Зашла на уровне 100 млн, и за год выросла до 200 млн. Основатель умел продавать, но у него не было времени, так как он всех клиентов вел сам. Стало понятно, что надо нанимать аккаунт-мендежеров, чтобы на раннем этапе передавать клиентов. Это позволило выделить основателю 10 часов в неделю на продажи и лидогенерацию.

Зашла на уровне 100 млн оборота в год. Все продажи построены на партнерской сети и обмене лидами с другими аутстафф-компаниями. Основатель не захотел сам сильно вовлекаться в продажи, поэтому пошли по пути найма сейлза. В течение 9 месяцев компания начала показывать рост, по итогу года получили +10%.

Зашли с оборотом 30 млн рублей в год. Стояла задача делегировать активное участие основателя в продажах. Мы зашли в акселератор Global Outsourсer и научились генерировать лиды через upwork, а затем отсеивать релевантные с хорошим бюджетом. Далее подключали основателя для обсуждения технической части. Акселератор дал 3 контракта суммарно на 15k$.

Зашли с оборотом 50 млн рублей в год. В штате уже был один сейлз, который умел выходить на ЛПРов, но не мог продать, потому что у компании не было оффера. Выделили для них сегмент: поддержка и доработка проеков на Java, которые не поддерживались больше 10 лет. За первые два месяца методом холодных звонков удалось сделать первые продажи.

Зашли с оборотом в 600 млн рублей в год. Методика управления перестала соответствовать масштабам холдинга. Основателю нужна методология для ускорения роста бизнеса с 50 до 100% в год.
Решение:

• Внутренний акселератор на 8 команд и личные консультации основателя и топ-менеджеров.
• Выстраивание b2b-продаж, нового управленческого подхода с коммитами за цели и короткими спринтами тестирования гипотез.

Результат:
За 3 года компания выросла с 600 млн до 4 млрд. Отдел продаж расширился с 5 BDM-ов до примерно 30 BDM.

С 2022 г по 2024 г компания выросла со 180 млн до 1.5 млрд рублей. Была проблема с выстраиванием бизнес-процессов в продажах.
Выяснили, что у них нет среднего менеджмента, который занимается операционкой, чтобы у фаундеров было время на продажи. Проблему решили с помощью полного пересбора HR-отдела: процессов найма и онбординга. Пересмотрели орг. структуру команды, наняли продакт менеджера, наладили качество проработки требований.